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2017年亏损近1亿,惠而浦业绩受重创

2018-2-5 09:40| 发布者: admin| 查看: 3092| 评论: 0|原作者: 吴俊捷|来自: 中国经营报

摘要: 征战中国市场24载,美国家电巨头惠而浦冲刺中国“白电第一阵营”的梦想似乎并没有照进现实。  因成本上行和高端产品结构提升未及预期,惠而浦近日披露的2017年业绩预告称:“公司业绩预计亏损0.8亿元到1.1亿元。” ...
    征战中国市场24载,美国家电巨头惠而浦冲刺中国“白电第一阵营”的梦想似乎并没有照进现实。

  因成本上行和高端产品结构提升未及预期,惠而浦近日披露的2017年业绩预告称:“公司业绩预计亏损0.8亿元到1.1亿元。”此前的2016年,公司实现归属于上市公司股东的净利润为2.83亿元。这也是惠而浦近年少有的亏损局面。

  原本尚未解决的多品牌管理难题叠加新任掌门人吴胜波的到来,也让惠而浦始终难以攻克的本土化难题再度成为关注的焦点。

  “吴总在企业运营策略和管理方面拥有数十年的丰富经验。”惠而浦内部人士在接受《中国经营报》记者采访时表示并不担忧掌门人更迭的管理风险。惠而浦将围绕惠而浦中国公司全力打造全球制造中心、全球研发中心、全球采购中心、全球工业设计中心和全球检验中心,以进一步夯实本土化战略。这能让惠而浦距离千亿元营收门槛的“白电第一阵营”更近一步吗?

  业绩重创

  实际上,这并非惠而浦首次遭遇中国市场业绩挫败。其先后提出2015年、2016年分别实现净利润4.13亿元和4.12亿元的目标,但均以业绩不达预期而惨淡收场。

  记者也注意到,来源于原材料价格上涨所传导的业绩压力在2016年已有体现。而惠而浦2014年整合合肥三洋家电业务之际,业内一度认为,业务体量的增加对于提升公司原材料集中采购议价能力、降低成本压力将大有裨益。但时至今日,效果并未显现。

  “这个问题的确是存在的。”上述惠而浦内部人士在接受记者采访时坦言:“在零部件采购方面,因为公司遵循就近本土化采购,集团与公司难以发挥协同效应;在大宗原材料采购方面,集团曾利用期货对冲、集中采购等手段降低成本。但因受制于公司经营策略等制约,公司尚未全方面加入集团全球原材料采购大体系之中,所以协同效应有限。”

  面对势不可当的家电高端化智能化大潮,自2015年以来,对内推进产品线整合,对外输出中高端产品实现转型成为惠而浦的主布局逻辑。惠而浦近两年相继通过转让海信惠而浦(浙江)电器有限公司50%股权、整合广东惠而浦旗下的微波炉业务等以消除业务重叠。同时,光芒系列滚筒洗衣机、Jupiter系列十字门冰箱等主打产品的面世,也被视为惠而浦谋求品牌向上的集中体现。

  但这方面的效果似乎并不显著。综合中怡康、奥维云网等近年汇总数据显示,惠而浦在洗衣机和大容量冰箱领域的市场份额多徘徊于10名左右。业内认为,惠而浦此前惯用渠道包销定制、节日促销放量等打开市场,也矮化了品牌形象。

  “对于价格战的偏好,使惠而浦冰洗等白电产品中低端品牌形象固化,这直接束缚了其向中高端阵营进阶。”家电分析师梁振鹏坦言。实际上,这也是奉行线下与线上渠道双轨并举的惠而浦力推高端产品难获实质性突破的重要原因。

  相较于洗衣机,作为白电拳头级产品之一的冰箱形势更为严峻。“冰箱产品马太效应显著。对于营收不足百亿元体量的企业来说,处于‘夹心层’,价格战和品牌战的‘大旗’均无力扛起。”中国家用电器研究院副总工程师鲁建国表示,海尔、海信等销量前五名的企业牢牢把持着绝大多数市场份额。

  而近日惠而浦终止实施“年产400万台节能环保高端冰箱扩建项目”,转而投向“年产500万台洗衣机智能化、变频化技改二期项目”,也引起外界瞩目。业内人士认为,此举不仅是顺应外部形势的变通之举,也是惠而浦冰箱突围承压的无奈之举。

  值得一提的是,惠而浦创新分级合伙人制度,新增厨电业务板块。梁振鹏指出:“厨电前景固然可期。但惠而浦冰洗主业大本营尚未根基牢固,又涉足新业务领域,既是机会更是冒险。”

  对此,惠而浦也有着自己的考量。“惠而浦厨电在渠道模式上的创新是基于精准营销的渠道扁平化,目的是为了将传统渠道中出现的利润分摊集中让利给合作伙伴;在目前的国内厨电行业中,像惠而浦一样具有全方位优势的外资品牌资源是稀缺的。”上述惠而浦内部人士称。

  本土化“顽疾”

  惠而浦接连在中国落地新业务背后,是其对中国市场不减的热情。自1994年进入中国,惠而浦便展开了冰洗等各产业线的密集布局。但大多投资以亏损收场,惠而浦被迫抽身而退。

  而2014年对于惠而浦来说,是颇具转折意义的一年。其通过协议受让、非公开发行股票等方式,获得合肥三洋51%股份。卷土重来的惠而浦觊觎中国市场的野心更是有增无减。借助重组,惠而浦先扛起合肥三洋的掌舵大旗,也一举揽获惠而浦、三洋、帝度、荣事达四大品牌。彼时执掌帅印的金友华(原合肥三洋董事长)明确提出用5至10年的时间进入中国白电第一集团。

  相较于单品牌企业来说,多品牌、多品类的发展格局对公司经营管理手段和能力也提出了更高的要求。但惠而浦因为品牌区隔不鲜明、营销保守等屡被诟病产品线杂乱、品牌定位模糊等,管理层的本土化操盘能力也引起业内质疑。惠而浦在近年的年报中也直言不讳:“目前公司面临相应的管理风险,有待于进一步调整。”而2017年7月惠而浦出现业内少有的重大会计差错,也被业内视为是其内控管理积弊的显露。在家电江湖纵横捭阖数年的金友华后于2017年9月辞去公司总裁职务,这一度让“混血”惠而浦的本土化战略徒添更多不确定性。另据不完全统计,自2015年以来,公司首席财务官、副总裁等核心高管至少有7人离职。

  新任掌门人吴胜波最近正式出任公司董事长也引起业内观望。据悉,其曾先在通用电气、霍尼韦尔、欧司朗等外资企业担任亚太区高管职位,中西方兼收并蓄的色彩更浓。

  “吴总在企业运营策略和管理方面拥有数十年的丰富经验。从2017年2月开始,吴总就担任惠而浦集团全球执委及亚太区总裁。”上述惠而浦内部人士称。吴胜波被委任为惠而浦(中国)股份有限公司董事长,也凸显了中国在惠而浦全球发展战略中的重要位置。

  管理层的稳固是本土化实施的前提,在经历2017年的人事波折和重新调整之后,吴胜波的到任无疑将增强惠而浦的凝聚力和信心。但梁振鹏指出:“相比于黑电,白电市场更强调本土化运作,吴胜波操盘经验主要限于照明领域,在把脉技术、市场、行业发展趋势上并不比传统家电出身的人有经验。”

  事实上,“混血”白电企业本土化方面并非没有成功先例。德系血统的西门子不仅实现了白电产品在中国的落地生根,还延续了其高端的欧系品牌形象。这背后是其将研发、生产、制造、销售团队的全盘本土化。“研发团队骨干基本全是中国人,对本土人才的充分信任是确保产品本土化的前提。”接近西门子的不愿具名家电业内人士表示,“混血”企业不仅需要有领先的技术和卓越的品质、更重要的是要充分了解中国市场和消费者需求,加强本地化运营和建设,这是企业实现快速飞跃的关键。

  惠而浦未必未曾意识到问题的症结所在。“惠而浦合肥智能工厂已经于2017年11月正式投产;惠而浦中国总部大楼及全球研发中心(合肥)也将于2018年5月投入使用。”上述惠而浦内部人士介绍称,惠而浦将围绕惠而浦中国公司全力打造惠而浦全球制造中心、全球研发中心、全球采购中心、全球工业设计中心和全球检验中心。这或许可令困扰其多年的本土化难题迎刃而解。

  眼下,中系家电强势崛起,厮杀正酣。海尔、格力、美的等本土家电巨头跑马圈地的势头已升级至高端化智能化竞赛,“白电第一阵营”的门槛早已突破千亿元营收关口。高层甫定、品牌合力待显、高端化尚无实质性突破的惠而浦落后的恐怕不止一小截。

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