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孙伟中 :创维国际化的诗和远方

2018-6-27 10:18| 发布者: admin| 查看: 4582| 评论: 0|原作者: 奕奕|来自: 第一家电网

摘要: 这23年,是创维亲身践行的国际化历程,也经历过不断探索试错的过程,有起有伏,业务规模从零到十亿,再从十亿到百亿。完成了国际化从“走出去”到“走进去”的过程,但还在从“走进去”到“走下去”,即通过“国际化 ...
    这23年,是创维亲身践行的国际化历程,也经历过不断探索试错的过程,有起有伏,业务规模从零到十亿,再从十亿到百亿。完成了国际化从“走出去”到“走进去”的过程,但还在从“走进去”到“走下去”,即通过“国际化本土化”实现第三阶段国际化的路上。

深圳创维-RGB电子有限公司总裁 孙伟中 

    伴随着改革开放的不断深入发展,中国在2001年正式加入世界贸易组织(WTO),标志着中国的产业对外开放进入了一个全新的阶段。这些年来,中国经济的发展一日千里,取得了一个又一个丰硕的成果:GDP全球第二、出口贸易全球第一、最大的外资投资目的国。中国企业的国际化进程受到世人瞩目,而对于企业而言,国际化也是使命之名、发展之路、战略之意。 

    国际化的内涵与外延

    什么是企业的国际化?它的里程碑如何界定?

    国际化可以从不同维度来理解,从发展阶段来说:首先是要从“走出去”到“走进去”,其次再从“走进去”到“全球化本土化”。

    “走出去”是国际化的初期阶段,外销的销售占比与利润占比达到50%是一个重要的里程碑。因为衡量“走出去”成功与否的关键两个指标是“我们的客户覆盖多少个国家”及“我们的规模在行业中的排名”。同时,产品是国际化初期最重要的关注维度。

    “走进去”是国际化的中期阶段,衡量“走进去”是否成功的两个指标是“我们的中高端产品的占比”和“我们自有品牌的占比”。因为中高端产品在市场中盈利较好,只有占比高,才能证明我们的核心竞争力,不能盈利的国际化或没有核心竞争力的国际化是伪国际化。自有品牌则是衡量国际化进程的另一个重要指标,高则证明国际化的经营可控性好、系统能力强,自有品牌占比低则说明我们的国际化仍然是被动的国际化。

    “全球化与本土化”是国际化的高级阶段。其中,经营理念的全球化是第一环。全球市场是多元的,文化是多元的,价值观念是多元的,市场规则是多元的,经济发展状态也是参差不齐的。一个全球消费者、经销商都可以接受的价值是国际化行久致远的关键,在这种价值准则下,完善的制度、合理的财务体系是价值主张可以落地的核心。完成了全球化经营理念的转变后,人才的全球化、供应链的全球化、资源配置的全球化皆是关键。本土化,则是全球化的否定之否定。如何做好全球化的某个单一市场,本土化是核心,甚至与全球化有些矛盾,但单一市场如何做好,本土化是关键。只有贴近市场一线,注重消费者的个性化需求,才能因地制宜地选择产品,与当地市场渠道合作共赢。         

    创维的国际化价值理念

    “合作共赢”,便是创维国际化的价值主张。

    我们要做到与消费者共赢。坚持彻底的产品主义,一定要在产品的技术发展趋势中选择正确技术路径,同时兼顾消费者的需求,在这两个维度中选择性价比高的技术,也应考虑用价值功能分析法的方式不断优化成本,提高产品价值,从而获得消费者认可。

    我们要做到与合作伙伴共赢。供应商、经销商是创维成长中最重要的两个伙伴,三方合作中的合力才使创维企业不断做大做强。也可以把供应商、创维、经销商视为同一个团队,在这个团队中,谁在为消费者创造价值,就应多分利益,这是这个团队的共赢价值标准,谁贡献价值太低则少分利,这样的团队才是奖罚分明、有战斗力的团队。任何的商业模式创新都离不开这个基石:多创造价值则多得利,少创造价值则少得利。

    我们要做到与员工共赢。一个企业内部应不断优化绩效方案,对内凝聚力量。一个企业不同的部门、不同的岗位中,如何做绩效分配,是共赢的关键。不同的企业发展阶段,不同的商业模式,可能需要企业审视不同的绩效模式。

    我们要做到与社会共赢。一个企业可以视为一个小社会,一个社会也可以视为一个大的企业。企业只关注经济利益而忽视社会价值,这样的企业在国际化的进程中必然不能得到外力的协助,也不能通过与外界的商业模式设计来得到事半功倍的效果。

    创维的国际化实践与里程碑

    创维的国际化实践从1995年开始,截至目前已是23年,亲身践行了一条国际化发展之路,也经历了三个不同的发展阶段。

    第一个阶段是1995年到2004年,在这个阶段创维国际化成功起步,属于最早起步国际化的企业之一,连续八年出口排名第一;第二个阶段是2004年到2010年,这个阶段创维国际化进入瓶颈期,其间遇到人才流失、专利瓶颈、销售增长乏力等很多困难,业务规模持续无法突破十亿;第三个阶段是国际化的成长期,2010年开始,创维海外业务由单一的OEM业务向自有品牌业务转型,取得了不少里程碑式的成绩,包括成立了六个海外分公司,另从2014年起开始通过国际化的整合收购加速扩展自有品牌版图:2014年收购南非厦华公司、2015年收购德国Metz公司、2016年收购东芝印尼工厂,实现了从只做代工,到多子品牌线、多产品线经营的成长。

    这23年,是创维亲身践行的国际化历程,也经历过不断探索试错的过程,有起有伏,业务规模从零到十亿,再从十亿到百亿。完成了国际化从“走出去”到“走进去”的过程,但还在从“走进去”到“走下去”,即通过“国际化本土化”实现第三阶段国际化的路上。

     创维的国际化的“三力”

    今天,国际化早已不是“做与不做”的选择题,而是“如何做好”的必答题。创维如何做国际化,有三力是决胜关键:

    第一是产品力,也是基础能力。要研究如何将技术的发展进度,包括新材料、新技术、新应用等快速转化为可以承接的商品,并将这样有竞争力的产品最高效地切换至终端,让消费者受益。而选择合适的技术路线要靠企业对资源信息的收集,并且要能最大程度获取并识别出有发展前景的新技术、新工艺等。要达到上述目标,要提升三个方面的能力:一是有良好的供应商合作协作关系;其次,企业有快速转化为产品的能力,这证明企业内组织高效,管理得当,部门间能高效协同;最后,企业有快速投放到终端的能力,这证明企业有强的营销执行力,并有良好的经销商渠道队伍。

    第二是营运力,这是企业的调整能力。这项能力决定了周转速度、库存控制,直接影响到企业运营是否可以维持一个高效而低风险的健康状态。面对激烈的市场竞争、复杂多变的市场环境,企业的调整能力至关重要。一个企业的领导应能洞悉未来,但没有一个领导能完全准确地预测每一件事。合理的规划力与快速的调整力是一个企业经营能力的两个方面。凡事预测立,不预则废,将企业的宏观规划与微观计划结合是一个企业国际化的基本要求,一个完整的规划与计划体系是企业发展的基石。要从局部最优到系统最优。在做好规划计划的基础上,也要有适应与调整能力,柔性地响应需求、规避风险。如果有上、中、下三种结果,宏观上一定不要进入下策。

    第三是人才力,这也代表企业的创新能力。企业的创新来源于人,人才的培养能力代表企业的人力自主能力,是企业人力资源的核心技术。首先,要培养有专业化能力的人才。从新人培养到熟手的时间要快、从普通培养到专家的速度要快,培养速度决定了人才的响应时间。人才有高效的响应时间,才能跟得上市场、行业要求,跟得上公司战略策略发展的要求。其次,要培养有综合能力的人才,进行多岗位培养、跨体系培养。专业型人才还有机会从市场上挖猎,而综合性复合型人才无法舶来,只能自行培养,但这类人才却是企业决策和致胜的关键人才。第三,高级人才,人才绝不嫌高。人才是一个企业发展的核心能力,没有一流人才,不可能有一流的企业。

    诗和远方

    国际化之路任重道远,唯有鼓起理想的风帆,眺望未来的远方,同时也更应脚踏实地,践行“一份耕耘,一份收获”的匠人精神,贡献青春、挥洒热血。这是我们这一代人的时代使命,也是国家和企业的时代使命。中国企业的国际化正在蓬勃发展,我们亦要顺应潮流,走向辉煌的远方。

    大咖说:

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