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刘强东:京东以用户体验为核心 用团队做支撑

2019-5-5 10:47| 发布者: admin| 查看: 2331| 评论: 0|原作者: 深响|来自: 创事记

摘要: 2014年是京东全面辉煌的一年——  3月份,京东宣布与腾讯建立战略合作伙伴关系,通过获取微信和手机QQ等移动端入口而顺利拥抱移动互联网;京东白条、京东众筹等金融新业务陆续上线;5月份,京东在美国纳斯达克顺利 ...

    
    2014年是京东全面辉煌的一年——

  3月份,京东宣布与腾讯建立战略合作伙伴关系,通过获取微信和手机QQ等移动端入口而顺利拥抱移动互联网;京东白条、京东众筹等金融新业务陆续上线;5月份,京东在美国纳斯达克顺利上市,当天的市值超过280亿美元,在中概股中排名第二。

  那一年京东的财报也非常漂亮,以1150亿元人民币的净收入超过传统零售商苏宁。与净收入同比增速为3.63%的苏宁相比,京东66%的增速显现了其作为B2C电商的巨大潜力。

  伴随着这些辉煌,《创京东:刘强东亲述创业之路》、《刘强东自述:我的经营模式》两书先后出版,前者细述了京东在1998年到2015年的发家史,后者则总结了刘强东对于电商业务、经营基础、企业发展三大方面的思考。

  但四年过后,刚过二十岁的京东却迎来了多方挑战。

  今天京东所面临的种种局面能否在过往经营中找到根源?以《刘强东自述:我的经营模式》一书中的经验总结为参照,我们得以更深入地探究京东的基因,以及未来可能的破局之道。

  这本书分为6个部分,覆盖了京东在业务模式、经营模式以及企业发展等方面的经营哲学及实践,展现了这家18万人的大型企业日常运营背后的探索,也为京东为何现在会遇到眼前的这些挑战,提供了线索。

  以下为‘深响’整理的精华内容,供诸位读者参考:

  ‘京东发家史(1998~2015)’

  从中关村的一个小柜台到市值最高突破700亿美元(2018年1月底数据)的电商巨头,京东花了二十年的时间。

  在这一期间,京东经历了无数个转折点,其中又以2004年试水电商、2007年获得资本助力并确立多品类和仓储配送一体化的战略、2014年美国上市三个节点的影响最为深远。

  从京东的发展路径和经营战略可见,京东发展的契机在于,在新的消费需求出现时,适时借助互联网,做出了突破性的商业模式创新,从而得以重构供应链,达到降低成本、提升效率的目的,最终为消费者创造了价值,也实现了企业的突破。

  围绕这一本质,书中还呈现了刘强东更多关于电商业务、经营基础和企业发展的思考。

  ‘对于电商业务的思考:以用户体验为核心’

  京东整个倒三角战略的核心就是用户体验,失去用户,就相当失去了一切。在用户可见层面上,京东必须通过产品、价格、服务三方面来赢得客户。

  产品端:打造完美用户体验

  ●  正品

  小卖家卖假货、水货已成为常态,而且这类商家往往还会大手笔做营销,给电商平台带来巨额的广告费。但是,这只是短期获利,对于平台来说正品才是能在未来体现价值的长远投资。

  ●  品类选择

  卖什么?不卖什么?品类的选择,这是零售企业都要面对的一个问题。对此,京东主要就是基于两点来判断:前端有需求,后端有能力。

  价格端:卖得便宜 并不意味着赚钱少

  低价并不是建立在降低自己的利润上,而是建立在低成本的基础上。将省下来的成本让利给供应商和消费者,京东将此视为核心竞争力。

  在价格方面,京东的追求是绝对不能比别人高,但卖的每一件商品也必须赚到钱。对于价格战,刘强东并不赞同,认为如果一定要进行,那么时间也不宜过长。

  因此,物流系统、信息系统、财务系统,这是京东商城倒三角战略中的关键。对于这三个系统,考核的指标非常简单,就是成本和效率,而最直观的表现就是商品价格。

  而这个系统中的创新,最终让京东的低价诉求得以实现。

  服务端:打造无缝的完整服务链条

  用户体验中很重要的一个点就是服务,为了确保整体的用户体验,京东采取的操作是,将整个服务过程像供应链的“十节甘蔗”理论一样分成一小段一小段的,然后把它们放进整个链条中,最后通过信息系统把它们拼接在一起,保证整个用户购物过程的完美。

  从用户下单到最后交易真正完成,包括退换货完成,京东大概有34个大的节点,100多个具体流程动作。

  对于物流服务的管理,京东基本靠两条,一个是给配送员有竞争力的收入和成长空间,另一个是包括选拔、培训和淘汰环节的一套严格的管理制度。

  ‘对于经营基础的思考’

  为了确保降成本、提效率这两个关键KPI,京东会从物流系统、财务系统、信息系统三大经营基础入手。

  物流:网线永远流不出牛奶

  物流对电商平台用户体验的影响要占到70%左右。

  在书中提到,自建物流的最根本原因在于外包物流很难保证服务质量,也就很难保证用户体验。其次,使用第三方公司来进行物流外包很可能并不比自建物流便宜。

  2014年,整个中国的社会化物流成本占到GDP(国内生产总值)的17%,甚至还要更多,而这个数据在日本大概只有5%-6%,在欧美一些国家只有6%-7%。也就是说,电商平台的大量企业利润被物流和渠道吞掉了,但是因为物流行业的效率太低,渠道也没有赚到钱。

  全世界的物流体系跟电子商务一样可以分为三种:

  ●  B2B物流模式

  比如国外的家乐福、沃尔玛,国内的国美、苏宁,它们的物流体系基本上就属于B2B(企业对企业)模式的,也就是从它的仓储配送到它的门店,然后消费者到门店自提,把货买了自己拿回家去。

  ●  C2C物流模式

  像各国的邮局、国外的UPS(联合包裹公司)、中国的顺丰等等都是典型的C2C模式。它们在全国会有很多站点,每个点既能收货也要收货。

  从整个布局上看,它是网格状的。而网格状的物流体系,自然管理难度大,运输成本高,因为每一个站点收的货,都有可能会发到全国任何一个另外的站点上,那么它的干线和支线人数就会非常多、非常复杂,成本也非常高。

  ●  B2C物流模式

  所谓的B2C物流体系,其实是伴随着真正的B2C电子商务发展应运而生的一种新的物流需求。这种模式是从我们仓储直接送到消费者家里去,是一点对多点,是一种放射状的。

  而我们每一个点之间并没有任何错误的交叉。这种物流体系是单向的,不是双向的,也不是网格状的,这样便于优化干线运输成本,提升运营效率。

  对于B2C模式,中国市场尚属空白,商业社会有迫切需求,京东也就因此有了机会。

  在京东的B2C自营模式中,强调的是大规模、大批量地从供应商处采购,然后运到京东库房,最后从京东库房送到消费者手中。这减少了物品的搬运次数,把中间环节全部去掉,有效地降低了物流成本。

  而不管前端拥有怎样的互联网思维,后端的物流一定是越规模化成本越低,因此京东一直努力向组织化大物流靠近。

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